Natixis: retour sur une histoire tumultueuse

Lancée en fanfare à la Bourse de Paris fin 2006, Natixis, a vécu deux ans de descente aux enfers, marquée tant par la crise financière internationale que par des prises de risques mal maîtrisées. Le conseil de surveillance de la banque vient de valider le plan de la dernière chance.

Fin 2006, Natixis, quinzième banque européenne avec 16 milliards de fonds propres, affiche de grosses ambitions, sous l'impulsion de Dominique Ferrero, ancien du Crédit Lyonnais passé par Merrill Lynch. Il s'agit de faire progresser de 10% par an en moyenne son produit net bancaire (6 milliards d'euros en 2005) en se développant hors de France. Les deux actionnaires de référence que sont la Caisse Nationale des Caisses d'Epargne et la Banque Fédérale des Banques Populaires, doivent "démultiplier ses possibilités". L'idée est de participer à la consolidation de l'industrie bancaire en Europe. A l'occasion de sa cotation en Bourse, l'opération est chaleureusement accueillie par les particuliers et les investisseurs institutionnels. Elle permet de lever 5,5 milliards d'euros et attire 1,5 million d'actionnaires individuels. Certains d'entre eux convaincus par les conseillers des Caisses d'Epargne et des Banques Populaires.

L'embellie ne durera pas bien longtemps. Si le produit net bancaire bondit de 22% en 2006, il stagne l'année suivante. La banque aux grandes ambitions est rapidement rattrapée par la crise des subprime, dont les premiers soubresauts sont perçus début 2007. Pourtant les dirigeants de l'époque ne semblent pas s'inquiéter. Dans le rapport annuel de Natixis publié en avril 2008, Charles Milhaud, alors président du conseil de surveillance, affirme: "l'avantage reviendra à ceux qui bénéficient d'une compétence distinctive forte. Avec sa base de clientèle puissante, ses expertises-métiers reconnues et une structure financière solide, Natixis fait incontestablement partie de ceux-ci."

La banque va afficher 2 milliards d'euros de perte nette entre le quatrième trimestre 2007 et le troisième trimestre 2008. Sa rentabilité s'effondre et son cours de Bourse prend le même chemin. Une augmentation de capital de 3,7 milliards est annoncée en juillet.

Deux mois plus tard, la banque reconnaît qu'elle doit s'adapter à "un nouvel environnement", et annonce "un rééquilibrage du portefeuille" d'activités, ainsi qu'un changement de modèle dans sa banque de financement et d'investissement. Cette dernière vise alors un produit net bancaire de 3,41 milliards d'euros en 2010, contre 2,93 milliards fin 2007 (hors effets de la crise). Le montant des risques pris au bilan devrait alors se situer à 118 milliards d'euros contre 157 milliards fin juin 2008.

Les grandes lignes en sont actées, mais les conséquences – suppressions de postes, "sortie" d'actifs toxiques – ne sont finalement dévoilées que ce vendredi 19 décembre – les effectifs de la BFI diminueront de 15% d'ici 2009. Il faut dire que quelques jours avant, l'affaire Madoff a éclaté mettant à jour une perte évaluée à 450 millions d'euros pour Natixis ce qui en fait, pour l'instant, l'institution financière française la plus touvhée.

Outre des pertes colossales, la banque affiche un autre triste record: elle cumule pas moins de 3 enquêtes de l'Autorité des marchés financiers. La première porte sur l'information communiquée au marché (elle concerne également Crédit Agricole et Société Générale). La deuxième, sur le marché du titre en Bourse après l'annonce d'une augmentation de capital au prix unitaire de 2,25 euro. La troisième sera déclenchée peu après un article de presse évoquant une perte de 1 milliard d'euros de la banque; malgré un démenti, le titre perdra plus de 13% en une seule séance.

C'est dans cet environnement difficile que les caisses centrales des deux actionnaires de référence de Natixis, la Caisse Nationale des Caisses d'Epargne et la Banque Fédérale des Banques Populaires, décident de se marier. Ce projet de rapprochement, sur fond de crise à la CNCE, doit aboutir au printemps 2009. Il devrait permettre de dégager des économies, mais surtout de mettre sur pied une gestion plus efficace du bilan du nouvel ensemble, selon un expert du secteur. La nouvelle entité devrait renforcer sa capacité d'innovation et de développement de nouveaux produits.

La crise que traverse Natixis montre la différence entre les banques mutualistes, qui n'ont pas de culture actionnariale, et des banques commerciales privées, qui ont un historique plus long et un avantage concurrentiel plus clair dans les activités de marchés de capitaux et ont acquis une dimension internationale.